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TEMI DI APPROFONDIMENTO

OGNI MESE UN TEMA DI APPROFONDIMENTO SULLE TEMATICHE DELL'IMMOBILIARE NEL TURISMO

RIPOSIZIONAMENTO: L’ARMA VINCENTE PER PREPARARSI ALLA RIPRESA

Nell’attesa di un ormai prossimo e nuovo “ciclo di vita” per il settore immobiliare alberghiero, l’arma vincente può essere rappresentata da un accurato piano di ristrutturazione o da un vero e proprio riposizionamento. Tale strategia consente ai proprietari alberghieri, di trasformare la sfida dell’attuale contesto economico in opportunità da cogliere.

Nel panorama economico di riferimento, dedicarsi alla creazione di valore della propria realtà aziendale costituisce, infatti, un elemento vincente che consentirà di sfruttare nel momento di ripresa del mercato, il vantaggio competitivo del riposizionamento.

L’attuale congiuntura economica invita a riflettere sulle migliori strategie da implementare all’interno della propria azienda.  E’ opportuno pianificare fin da ora, strategie di medio-lungo periodo finalizzate alla massimizzazione dell’investimento immobiliare.  Ristrutturare e riposizionare oggi, pone senza dubbio le premesse per realizzare un disinvestimento di successo, nel prossimo periodo di ripresa del mercato. 

Il riposizionamento di un asset è un esercizio strategico di comprovata efficacia nel mercato, in quanto genera la creazione di valore. Nella prassi il riposizionamento implica un miglioramento qualitativo dell’asset e della sua posizione di mercato, effetti che a loro volta supportano risultati gestionali più aggressivi, altrimenti difficilmente raggiungibili.

Il riposizionamento di un albergo si realizza attraverso significativi interventi strutturali che includono il re-styling delle camere e delle aree comuni e/o la creazione di nuovi nuclei
operativi (es: SPA, spazi meeting, ecc..).  Tali interventi comportano la possibilità di attrarre una clientela di qualità, solitamente più propensa a maggiori livelli di spesa. 
Il riposizionamento può anche essere realizzato attraverso l’introduzione di un nuovo “brand”, in grado di massimizzare i risultati della gestione.

Esistono numerose strategie finalizzate alla creazione di valore; tra queste una di grande rilievo è la differenziazione del proprio asset rispetto alla concorrenza, attraverso l’introduzione di elementi distintivi, da attuarsi prevalentemente con investimenti strutturali, o l’introduzione di brand diversi e innovativi.

Il riposizionamento non deve assolutamente essere equiparato alle attività di manutenzione generalmente programmate, che hanno invece la finalità di mantenere lo stato dell’albergo in linea con i livelli qualitativi e gli standard generalmente previsti.

La presente riflessione vuole invece fornire a tutti i “player” del settore un’analisi volta ad evidenziare tutte le motivazioni che, nell’attuale contesto di riferimento, dovrebbero spingere i proprietari alberghieri ad implementare un adeguato riposizionamento.  Quest’ultimo infatti dovrebbe essere interpretato come una strategia di successo, volto alla creazione di valore ed alla massimizzazione del profitto in un’ottica di disinvestimento futuro.

La tempistica è uno degli aspetti fondamentali da considerare.  Nessuna strategia può essere studiata e implementata senza considerare lo specifico contesto temporale di riferimento.

1. Nel settore alberghiero, il momento ideale per valutare di intraprendere strategie di riposizionamento è - senza dubbio alcuno - quando il ricavo medio per camera disponibile (RevPAR) decresce per effetto ed in conseguenza del declino delle condizioni economiche generali e/o in corrispondenza degli effetti correlati alla ciclicità del mercato di riferimento.
2. Con l’ausilio di una tempestiva pianificazione, la Proprietà si troverà nella posizione ottimale per realizzare in tempi appropriati il riposizionamento della propria struttura. Realizzare il riposizionamento durante l’andamento negativo del ciclo economico, consente di sfruttare a proprio vantaggio la flessione del RevPAR, minimizzando alcune problematiche connesse all’interruzione dell’attività e alla perdita di profitto.
3. Il momento ideale per porre in essere strategie di vendita per strutture alberghiere si identifica nel momento in cui il RevPAR torna ad avere un andamento crescente.  In un tale contesto, l’albergatore si troverà nella posizione ideale per massimizzare i profitti derivanti dalla vendita, in quanto potrà beneficiare del duplice vantaggio, derivante da un asset che non necessita di investimenti e che presenta potenzialità di crescita che avranno un peso in ambito negoziale.
4. Quando il ciclo del comparto immobiliare - alberghiero si trova invece nella parte alta del quadrante, il tasso di crescita del RevPAR, inizia a rallentare. In un tale contesto, maggiore è l’attesa della Proprietà nella definizione della vendita, maggiore è il rischio di non riuscire a massimizzare i proventi della vendita.

Il principale obiettivo di un investitore alberghiero è quello di disinvestire ad un “premium” sul costo di acquisizione originario, incrementato di un importo almeno pari al valore investito per il riposizionamento e che garantisca anche un premium addizionale in termini di ritorno sull’investimento.
Le due principali strategie che permettono di creare maggior valore sono la “Capital Infusion” e il “Branding” che si attuano rispettivamente attraverso l’introduzione di capitali da investire nella ristrutturazione o di un nuovo brand per ottenere un diverso posizionamento.

I risultati generalmente associati ad un’efficace strategia di riposizionamento sono numerosi e tutti contribuiscono ad un successivo disinvestimento di successo.

Differenziazione rispetto alla concorrenza
Un albergo ben stabilizzato sul mercato, con una propria ed univoca identità e dunque ben distinto dalla concorrenza si trova in una posizione di vantaggio per capacità di attrarre nuove quote di mercato.
Con una strategia di riposizionamento ben elaborata, un proprietario alberghiero può arrivare ad influenzare le capacità di spesa dei suoi clienti.  Nella prassi i proprietari alberghieri che non sono stati in grado di caratterizzare il loro prodotto, differenziandolo rispetto alla concorrenza, sono più esposti al rischio di perdita di quote di mercato, rispetto a quanti abbiano completato con successo un percorso di differenziazione.

Miglioramento dell’attività gestionale
Terminato il processo di differenziazione sulla concorrenza, l’obiettivo successivo avrà ad oggetto il miglioramento del conto economico gestionale.  Attente strategie di “asset management”, pensate per aumentare il livello di ricavi, creare una maggiore efficienza operativa e raggiungere maggiori livelli di profittabilità, completano l’iter da realizzare.  L’individuazione di nuove fonti di ricavo si realizza anche attraverso interventi strutturali volti alla creazione di nuovi nuclei operativi come ad esempio l’introduzione di una SPA, l’ampliamento di spazi meeting o di servizi legati alla ristorazione. 
Gli albergatori potrebbero capitalizzare il miglioramento dei servizi offerti anche attraverso l’introduzione di tariffe più elevate, che costituiscono uno dei driver principali per la creazione di profitto nel conto economico alberghiero.

Stimolare l’interesse degli investitori
Considerando la difficoltà di accesso al mercato del debito, disporre di un immobile più facilmente finanziabile, aumenta notevolmente il grado di interesse da parte degli investitori. Un asset che presenti precisi elementi di differenziazione e soprattutto, al quale siano associati dei buoni flussi di cassa, suscita interesse nel mercato degli investimenti.
La maggior parte degli istituti finanziari ha introdotto requisiti più stringenti per l’erogazione dei finanziamenti.  Nel mercato attuale una contenuta leva finanziaria, dei buoni flussi di cassa e “covenants” ben definiti, sono alla base di un’operazione finanziabile.  Mentre i potenziali investitori valutano opportunità di investimento sulla base del potenziale produttivo della struttura, le banche che presentano una diversa propensione al rischio, tendono a concentrarsi sui flussi di cassa storici e attuali dell’albergo. Sicuramente un investitore avrà maggiore facilità ad ottenere un finanziamento per un’operazione di acquisto avente ad oggetto, un asset di qualità appena riposizionato, con una consolidata quota di mercato e flussi di cassa stabili.

Ampliare il pool di acquirenti
Un albergo riposizionato, ben differenziato dalla concorrenza e con buone performance operative è in grado di suscitare interesse in un maggior numero di investitori.  In base ai diversi mercati e alla differente tipologia dell’asset, esistono diversi profili di investitori.
In ogni caso si ritiene che un albergo che vanti le caratteristiche sopra citate, sia in grado di ampliare notevolmente il pool di soggetti investitori interessati tra cui proprietari e gestori alberghieri, REIT, investitori individuali, fondi di investimento.

Massimizzare i proventi della vendita
Attraverso l’attuazione di un riposizionamento di successo, la Proprietà avrà creato le premesse per la massimizzazione dei proventi derivanti dalla vendita della struttura.
Un albergo che si distingua sul mercato per la sua unicità e per i suoi flussi di cassa risulterà più attrattivo ad un pool più ampio di investitori, e determinerà un ambiente maggiormente competitivo, necessario alla massimizzazione del risultato. 

La tipologia di riposizionamento più appropriata deve necessariamente tenere in considerazione un insieme di elementi tra cui la tipologia dell’asset, l’esistenza di un brand, il contesto competitivo e la futura offerta di riferimento. Al fine di poter effettuare un riposizionamento che sia efficace, si dovrà necessariamente compiere un’attenta analisi del mercato, che porti a definire lo status quo e i principali driver di crescita dell’albergo in questione.  Ogni strategia è associata a rischi, benefici e costi, tutti aspetti che devono essere considerati per attuare con successo il cammino vincente.

L’iniezione di capitali è di sicuro una delle più frequenti strategie di riposizionamento. L’obiettivo ultimo è quello di migliorare la qualità della struttura per attrarre un differente segmento di clientela e mercato.  Tale strategia, ove ben concepita, avrà come risultato quello di creare una struttura alberghiera in grado di attrarre una clientela con maggiore capacità di spesa.  Tra i vantaggi vi sono sicuramente l’attenzione alla continuità della gestione e del brand esistente e l’accrescimento della “esperienza” da parte del cliente. Nel novero dei rischi si riscontrano invece la parziale o totale interruzione delle attività, unitamente al rischio che i livelli di RevPar stimati non trovino pieno conforto nell’andamento del mercato.

Strategia alternativa è quella di utilizzare l’appeal e la reputazione di alcuni brand come risorsa per generare addizionali fonti di guadagno creando un vantaggio competitivo.  E’ infatti possibile introdurre brand e gestioni riconosciute a livello internazionale in alberghi “indipendenti” o sosituire un brand con un altro.  In ognuna di questi casi la Proprietà dovrà valutare con attenzione quali brand siano o meno presenti nel contesto competitivo di riferimento, e quali possano essere adeguati a massimizzare i cash flow dell’albergo e la valorizzazione dell’asset.  Tra i vantaggi vi sarà sicuramente la possibilità di accedere a reti di vendita e piattaforme distributive di respiro internazionale, e la possibilità di raggiungere economie di scala e sinergie con strutture facenti capi al medesimo brand. La necessità di adeguare la struttura alberghiera ai requisiti imposti dal brand e il maggior peso dei costi di marketing, promozione e vendita rientrano invece negli aspetti di rischio di questa strategia.

Nell’attuale contesto economico, dedicarsi alla creazione di valore della propria realtà aziendale, attraverso strategie di riposizionamento accuratamente studiate, costituisce quindi un elemento vincente, che consente di trasformare l’attuale sfida in opportunità e di porre solidi basi per generare una crescita futura.

A cura di Claudia Bisignani – Vice President Jones Lang LaSalle Hotels